品牌要做,更要活做、做活

  • 三松正发生着什么

  • 品牌要做,更要活做、做活

  • 发布时间:2016-12-28    文:

  • 裴克为:吕院士刚才介绍了品牌策略的重要性,陈先生也分享了一些危险性并介绍了政府担任的角色。我相信各位供应商也在想打品牌,考虑什么时候打,怎么打。我想问一下,品牌的建立对企业来说也是很大的负担,那么企业具体应该怎么做?可以得到什么样的支持?什么时候建立品牌?可不可以进一步给我们一些说明?

    吕政:第一,企业品牌是需要培育的,培育一个品牌需要一个很长的过程。在国内是有名的品牌,不一定是世界知名品牌,因为这里面有文化的差异、消费习惯的差异。中国培育世界的知名品牌,除了本身的产品要做得好,还必须要了解其他国家和市场的消费文化、消费习惯以及消费群体对产品持续的认可度,所以中国要培育品牌可能是一个非常艰难的过程。

    第二,培育品牌的基础是在企业。政府是不是能够有所作为呢?一个企业做出好的产品马上就出现假冒伪劣商品,或者其他企业来抄袭,这样就使知名品牌很快贬值了。

    另外,在税收和创新政策上,希望政府提供更好的培育品牌的环境,包括商标保护等等。迄今为止,中国无论是消费类还是投资类的产品,真正进入世界领域的知名品牌还是很少的。像美国已经走出了200多年的工业现代化的历史,而中国还处在学习、赶超和爬坡的阶段。

    裴克为:陈先生也一直在归纳一些趋势。中国作为世界的工厂,会不会出一些世界的品牌,您怎么看待这个问题?

    陈永龢:我刚刚透露了一点点风声。我们不要仍然保持井底之蛙的心态,世界之大,中国制造了一个非常奇特的奇迹,我们从农村爬到了工业化国家,在快速升级的工业作业方面,我个人并不认为必须要学欧美200多年从零开始慢慢培养上来的路线,我并不认为这样。我们慢慢变成世界的工厂,举例来讲,比如说富士康,富士康现在做所有Apple的产品,包括电脑、手机、Ipad、Iphone全部是他做,我之前跟吕院士报告说,从来没有想象过一个工厂会有70万的人力,我见过上千家工厂,没有一个工厂会超过40万人。我们公司跟富士康也有生意往来,他的副总带我去参观。他的品管部门就有600位从台湾来的工程师,我就很奇怪地问他们,需要那么多工程师生产比较高科技的产品吗?他说,陈先生我们在做Ipad的生产线,我们有80条生产线在生产。一条生产线标准配备120个人,我说一个Ipad有必要要80条生产线吗?怎么可能那么多呢?他说他们有三个厂,每一个厂有80条,我大吃一惊。你们也是做工厂的,当一个定单来的时候你们自己会暗暗的高兴,会想我的生意这么大。但他说的一点都不假,现在有十一个人跳楼就说明了问题,相信富士康一定是在日以继夜的做。不到两个月就卖了500万台,肯定是他们在拼命的加班,加班受不了就跳楼。那家有40万工人的工厂也没有办法接下这个定单,可以想象这个世界的生意之大。

    日后Apple的总裁换成中国人也不要吃惊。什么意思?当你的企业做到某种程度的时候,我不相信富士康的老板不买Apple的产权,如果当他超过50亿的时候就讲请你下来我当总裁,这是很正常的。回过头来讲,品牌的建立有一个非常快速的渠道。我现在是一个小的工厂,客人发觉我非常诚实,他投资于我,过了几年我们优秀工厂的投资人反过来要投资你了,意思是说我把你的通道买断了,你的品牌是我的了。这是一个非常快速的捷径,所以说各位不需要心里面想用漫长的旅程建立渠道或者建立一个品牌,其实是没有必要的。世界上有很多并购的意向,像IBM,我们中国的联想并购了IBM,我们把IBM的部门并购过来的时候,把美国的渠道也拿过来了。因此我在中国刻苦制造出来的时候利润就比你高,所以别人想跟我拼也不拼不过。

    张睿:我刚才跟陈先生说我打算加入他的粉丝团,我还没有说他就知道我的想法了。我觉得的确是这样,因为制造业利润比较低,如果要有定价话语权就必须有品牌,做品牌是一个很艰难的、投钱很多的过程,如果自己做可能还没有做起来的时候就已经死掉了。其实注册一个商标很容易,有的人注册一个商标,让这个人做几样东西,那个人做几样东西,然后自己打广告进卖场,但他是不专业的,他自己都不专业怎么影响消费呢?我们2006年也试过,但是没有成功。我觉得做品牌确实需要谨慎,除非你自己心里比较有把握。你这个牌子卖点在哪里,别人为什么买你这个品牌而不买他那个品牌,你有什么比别人强的竞争力,如果你什么都没有就注册一个牌子那就是在浪费钱。

    我被陈先生猜中的那一点就是我自己也在中东找代理商,在培养自己的渠道。环球资源6月初在迪拜有一个展会,我买这个展会是给代理商买的,我过去配合他宣传,要在那边给他铺渠道。我们做这个产品很多年了,从2004年就开始做,很了解这个产品,这个产品的原料是在非洲哪个国家哪个市场做的我们全部都知道。所以我们在产品上面是非常有优势的。而我们的代理商是本地人,他有很多的社会关系。1月份的展会邀请他来的时候,他的亲戚朋友到展会上来,都认识他,我们觉得他是一个有人脉的人,他可以去推广。他可以在迪拜先开一个店,以这个店为基点,向中东其他国家和非洲国家辐射。我们现在是逆向地去培养客户了。如果我把他培养起来了,一个品牌是我们共同注册的,他也会依赖我。在一些特殊的地区,比如说穆斯林地区,它不像美国那样比较容易接受其他国家的人,它是比较排外的,也不轻易地批准你加入他的国籍,这就让我们到那边开发市场很艰难。所以我们要找当地人,把利润给他,培养他,让他做起来。其实他做起来了我们的利润也就出来了,我们是这样想的。所以说小企业只能凭智慧来做。

    裴克为:这种方法在台湾、香港和韩国都有类似的例子。我跟肖总也交谈过,品牌不仅仅是全世界的品牌,可能上市公司也需要公司自己的品牌,你们怎么来想品牌的问题呢?

    肖卫荣:我非常同意陈先生和张女士的一些关于品牌的观点。大家想不想做品牌呢?都想。能不能做成?不知道。因为大家心里都有一个结。目前中国真的很成功的品牌太少。像联想收购了IBM的PC,但是现在他很成功的吗?也不一定,应该讲还没有那么成功。华为在通讯领域,它的专利现在已经是中国第一,世界第三,他的R&D支撑他在通讯领域做成一个品牌。这两个企业在中国来讲还是值得尊敬的两个企业,因为他们是在完全竞争的行业里头做到今天。

    在座的各位可能是电子领域的,现在海尔、TCL可能做的规模也很大,但是他们现在的品牌形象在海外可能也还是在一个艰难的储备过程当中。如果以清华同方自己目前的定位来说,我们做不做品牌?我们想做。在海外做不做?我们也在做。现在成功吗?还不成功,因为现在中国的消费电子企业在海外做成品牌的成功案例还没有。我们不希望价格被别人控制,我们不希望没有任何的渠道,所以说这是一个艰难的过程,是一个痛苦的选择,但是大家都想去做。

    其实支撑品牌的真的是我们的研发。因为我们就消费电子这个行业来讲,核心技术美国、日韩排第二,台湾排第三,中国排第四,没有研发确实很难支撑品牌成长。大家都有这样积累的过程,大家都在不断的做R&D,可能现在做的少,但积累的过程是有的。刚刚张女士提到的一个问题,我们在海外收购了一个品牌,就像联想收购了IBM的PC,但是它还不成功。我们看到做DV的两大巨头公司,HL收购了北欧的一家公司,Apple收购了德国的一个品牌,但是他们一点都不成功。也许各个行业不一样,我觉得做品牌的过程实际上对企业本身来讲是在培养一支具备管理品牌能力的团队,就像我们做研发,如果不去做怎么有能够做好R&D的人呢?这个事是长期的积累,是很辛苦的。

    大家知道之前日本有一大堆的消费电子品牌,韩国有LG、三星,政府的支持是一个很大的力量。中国政府也可以重点投一两个,这也是一种帮助,政府的支持是一定要的。

    第二块,现在我们怎么样去做积累。大家可以看到产业链从之前在日本、美国、德国,然后转到了南美,再然后到了东南亚,现在到了中国大陆。南美有一个很失败的教训,产业链在他的市场的时候,他没有把R&D和他的品牌建立起来,所以南美现在不行了。现在制造业在中国大陆和东南亚,我们能不能积累一批我们自己的品牌?或者说我们培养出自己的核心技术能力。品牌和科技是支撑中国品牌走出去的很核心的两个关键因素,说不定哪一天中国品牌就真地走出去了。

    这是我们的想法,我觉得很艰难。每一个人的理解都不一样,面对的都是自己的选择。但是我想还是会有一批企业,尽管道路艰难,但还是会坚持地做他们认为是正确的事情。谢谢。

    裴克为:建品牌的确是一项要花时间的工作,而且政府扮演的角色也让我联想到最近邀请的一个来自欧洲的买家。他说虽然中国生产的产品是非常非常优秀的——中国作为世界的工厂,在这个行业里面的人士都非常清楚——但是海外很多国家的消费者一看到“中国制造”字样的品牌,他的印象就是物美价廉,这也会造成一定的障碍。你要改变消费者心目中的想法也是不容易的,也是需要时间的。其他亚洲四小龙也做了很多类似的推广,但我不敢说是非常成功的。

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