合适的创新

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  • 合适的创新

  • 发布时间:2017-1-16    文:

  • 像沃尔玛、通用电气和宝洁这样的领先企业都将创新重点放在了可以提高其核心竞争力的业务上。了解你的核心竞争力并围绕其进行创新是制胜之本。例如,亿仕集团(easyGroup),一家在互联网上销售低价产品的公司,采用了这样一种简单的商业模式:先搜寻那些固定成本和价格弹性高、可以在网上订购的服务产品,然后将其中的装饰性服务去掉,为顾客提供余下的最基本的几种服务产品;易航公司(easyJet)只提供一个级别的服务;易车公司(easyCar)也只提供一个级别的汽车,并且要求租车人将车整洁地归还到原地。亿仕集团的前任首席技术官菲尔·琼斯(PhilJones)说:“我们不想为所有的人提供所有的东西。我们只求以低成本将一种产品做好。”

    有时,企业并不知道它可能限制了一些适合它的创新活动。经验告诉我们,从事不具备竞争力或经验的行业是在浪费企业的资金和时间(还有可能失去已创造的价值)。这类投资比比皆是。法国的自来水公司威旺迪(Vivendi)从布朗夫曼(Bronfman)的家族企业施格兰集团(SeagramGroup)手中收购了与其核心业务大相径庭的环球工作室(UniversalStudios),最终不得不将其卖给了通用电气的NBC事业部。该公司在娱乐行业的一进一出让当时的CEO让·玛莉·梅西尔(JeanMarieMessier)丢掉了工作,而该公司也失去了股东们的信任。

    但是,如果企业将其核心业务和核心竞争力定义得太窄(换句话说,必须采用何种商业模式和技术,在哪个市场才能与竞争对手竞争),就有可能失去重要的创新机会。如果企业只拥有尝试新机会所必需的五种技术中的四种,该怎么做呢?是应该因缺乏一种技术而放弃机会,还是想办法拥有那项技术并抓住机会呢?

    关键问题是,什么是最佳契合度。远离核心业务通常会导致灾难,而紧贴核心业务又将限制或失去创造价值的机会。试想一下,如果苹果电脑公司认为音乐业务不能紧贴其个人电脑业务,那么我们就不会有iTunes和iPod;如果3M公司因报事贴产品与其现有产品不相干而放弃了该产品,那么我们只能用胶带粘贴记事条了;如果亚马逊公司认为它只不过是个卖书的……

    企业总会放弃很多好创意,因为这些机会似乎与现有业务不相关。相反,它们却会将资金投入到不太具有吸引力但与其现有业务相关的机会上。换句话说,企业会因陷入有关其核心业务和核心竞争力的固有的思维模式中而不去思考其真正优势所在。

    关键是要认清优势所在,不要流于表面。企业应该透过现象,仔细发掘其真正的优势及应该开展哪些合适的创新活动,从而发现哪些机会是值得投资的。

    戴尔公司将业务拓展到服务器领域就是一个例证。它清楚地知道其核心竞争力就是管理以互联网为依托的供应链。该优势是在个人电脑领域里发展起来的。然而,它发现可以将这一优势用于服务器领域。服务器市场不同于个人电脑市场,该市场需要更高水平的服务,但两者的商业模式相近,并且都可以利用依托互联网的供应链的优势。于是,戴尔公司决定进入服务器领域。今天,该公司已经占据了服务器市场的相当一部分市场份额,利润大幅增加。现在,它又在寻求其他可以将其竞争力用于新的或相关市场的类似机会。

    CEO应考虑的事情

    确定你没有因为安于现状而放弃一些创新机会。明确什么样的创新真正适合你的企业,并且值得投资。

    什么是你的企业首要的核心竞争力?·商业模式;·技术。

    对于你现有的业务计划来说,哪个是最重要的?对你的创新战略来说呢?

    你的企业是行业领先者吗?可以通过恰当的创新和投资成为行业领先者吗?

    哪些市场和业务在商业模式和技术方面利用你的核心竞争力?

    应该对哪些方面进行投资以改进或增加创新工作?

    马克·J·爱泼斯坦(MacJ.Epstein)莱斯大学琼斯管理学院杰出教授,哈佛商学院客座教授,曾任斯坦福商学院和欧洲工商管理学院教授。本文节选自《MakingInnovationWork》一书,马克·J·爱泼斯坦为第二作者,同托尼·达维拉(TonyDavila)和罗伯特·谢尔顿(RobertShelton)共同合著此书。此书的中文版《创新之道》已由中国人民大学出版社2007年5月出版。

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