客户服务为何糟糕

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  • 客户服务为何糟糕

  • 发布时间:2017-1-19    文:

  • 任何一家公司,不管它是卖什么的,都会说服务很重要。但是今天,为什么客户服务还是这么糟糕?很简单,因为,虽然顾客们抱怨多多,也上网发了无数愤怒的帖子,并且还有很多东西都在影响着这些公司的声誉,但就是没有足够的激励因素能刺激它们做出改进。

    很多完全有能力提供良好服务的公司之所以选择不这样做,不是因为它们贪污腐化,也不是因为管理失败,而是因为它们觉得糟糕的客户服务是桩好生意。

    举个例子,一家公司如果完全没有竞争对手,即使服务不到位,它也没有任何损失。那么,在客户服务上花钱—超出最低限度的—就是浪费。有线电视供应商就是最好的例子。它们长期以来占据垄断地位,顾客因为没有别的选择只能忍受它们不以为然的态度。因为这一点,它们在居民心目中的“喜爱程度”只比蟑螂差几步而已。

    关于服务,以低价著称的零售商沃尔玛做得并不多,但是它的顾客期待的也不多。或者更确切地说,它的顾客对于服务有另外一套看法。沃尔玛致力于给以最低的价格为消费者提供他们所需的商品,它所提供的服务正是那些拒绝所有致富建议的购买大军所欢迎的。所以,只要沃尔玛持续以低价给他们提供商品,他们就会认为这里的服务不错,即使这没有购物助理也不提供送货。诸如好市多(Costco)和BJ’sWholesaleClub这类仓储式量贩店的流行,就说明了这一点。在这些地方,自助服务是王道。

    投入多少才算足够

    在市场占据绝对主导地位,不是公司胆敢怠慢顾客的惟一原因。有时候,正是因为它占据的“地盘”不够多,它才会这样做。凯洛格商学院的管理与组织专业副教授迪尤尔(RobertDewar)说:“指望依靠快速增长而大出风头的企业常常会这样做。它们的理念是‘先把顾客引起来,然后再考虑招呼他们的事情’。这些公司会把最好的资源投入在销售团队中,而随便派个小职员负责服务。”

    比这些胆敢失信于顾客的企业更普遍的,是根本承受不起让所有顾客都满意的成本的企业。按照前面的假设,在持续追求成本削减的环境下,即使是那些在与顾客打交道时仍然相信美德至上的企业也会发现,这样的美德实在是奢侈品,只有那些为精英提供服务的企业才用得起。你若是想留住所有顾客,成本是极其高的。

    一家公司大部分的利润其实都是来自相对较少的一部分顾客。有效的客户关系管理项目能帮助企业找到这些顾客是谁,他们喜欢什么,然后你就可以向他们大献殷勤,包括给他们提供比针对一般顾客更好的服务。

    但是,有些管理专家就质疑这种意在将最好的顾客转变为忠诚顾客的改进服务,能否为企业带来相应的回报:很多文章都指出客户忠诚度—企业改进服务的终极目标—并不像它声称的那样是个赚钱机器。关键问题是,与采取很多别的提高运营效率的做法所带来的回报相比,改进服务为企业所带来的回报是比较小的。

    “在客户服务方面投入多少资金才算够呢?”欧洲工商管理学院(INSEAD)的管理学副教授赖纳茨(WernerReinartz)问道,“这笔预算最高是多少?关于这个问题,企业并没有好好地想过。”确实想过这个问题的企业会意识到,最理想的预算当然是以能令利润实现最大化的那个额度为限,多一分也不加。“公司越是以利润为重,他们就越可能会问自己,‘也许我们不应该过度投资在客户服务上?’”赖纳茨补充道,“聪明的企业就能够理解这个概念,一定程度上的不满意是企业不可避免的事情。”

    恶劣服务不是偶然

    当然,为了避免收到愤怒的顾客发来的投诉电邮与恶劣评价,大部分企业还是希望能令自己的顾客高高兴兴,而不管这些东西会不会对自己的利润产生直接影响。

    大部分希望在这方面做好的公司都是因为两大过失而翻船的。第一是没有纠正会影响整个公司运营情况的大的管理错误,而一味将精力放在纠正尤其对客户服务有突出影响的错误上。

    不久以前,Operations&Fulfillment杂志对一百五十八家不同规模的公司展开了问卷调查,结果发现有超过四分之一的回复者(一半以上都是小企业)没有正确评估过自己的客户服务质量。“很多公司都鼓吹顾客第一的概念,但是对自身在客服方面的表现却一无所知。”迪尤尔说。

    即使对公司的客服质量进行了评估,最终汇总到决策者手中的信息也可能不准确。例如,迪尤尔警告说,由经理们开展的客服质量调查,其调查结论相当可疑,尤其是当这一调查与激励措施挂钩时。要确保其可信度,评估应该在各方毫不知情的情况下开展。还有就是,即使得出了一些潜在有用的数据,很多公司还是会从中得出一些错误的结论。常见的一个错误就是利用这个调查来评估员工的绩效,即据此确定他是否是一个高效员工,而没将重点放在进行这一个流程本来想要得到的结果上—让顾客满意。

    又一个错误是会计处理方法太粗糙。马里兰大学史密斯商学院的市场营销学教授拉斯特(RolandRust)强调,“你必须有能力将客服质量数据转换成财务数据。”问题是,很多公司对于好的客服质量能给自己带来多少收益,比其对于差的客服质量正在消耗组织多少成本了解得还要少。赖纳茨说,“企业都很清楚评估客户满意度的方法,但是大多数公司都不知道怎么把客户满意度与公司利润连接上。”

    问题往往是因为组织狭隘主义—只站在公司的角度而不是顾客的角度来看待服务(事实上是公司所有运营活动)—而造成的。迪尤尔回忆起20世纪90年代,英国航空公司(BritishAirways,简称BA)的CEO马歇尔(ColinMarshal)站在普通乘客而非投资银行家的立场审视了公司的经营之道,最后将这家刚实现私营化的企业变成了最受商务人士喜欢的航空公司。后来,艾林(BobAyling)取代了马歇尔。艾林属于那种高高在上的领导者,2000年,因为糟糕的服务导致BA的业务伙伴都弃它而去,艾林也因此下台。在现实中,艾林这种类型的领导者比马歇尔那种更加常见。

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