柳传志专访:如何重塑联想品牌

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  • 发布时间:2017-1-19    文:

  • 五年前,柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席,宣布斥资17.5亿美元收购IBM历史悠久的PC业务,从而在全球商界引发了一阵不小的震动。此次交易令联想跃居全球第三大PC制造商,也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。并购结束后,柳传志卸任联想董事局主席——仅留任非执行董事,以便为新组建的中美领导班子让路。

    但是,这两家公司的合并进行得并不顺利。联想的消费类产品非但不能从中受益,公司的两种管理文化之间还在酝酿内部斗争。联想的股票价格受到拖累,从2007年10月时的22.50美元猛跌到次年12月时的5.50美元。2008年底,金融危机爆发,联想第三季度财务报告称,公司的亏损接近9700万美元。

    去年,联想董事局终于有所行动。收购IBM之前的核心管理人员杨元庆改任CEO,接替辞职的美国人威廉·阿梅里奥;柳传志再次担任董事局主席一职。此外,联想还启动了全新的商业战略。

    这些调整开始奏效:公司于2009年后半年开始重新盈利;《商业周刊》评选柳传志为“中国最有影响力人物”。11月11日,联想发布第二季度财报。得益于欧美订单和新兴市场需求的增加,公司盈利提高44%。联想该季度的净收入总额为7660万美元,而去年同期的收入为5310万美元。

    近期,在法国里昂召开的“世界企业家论坛”上,沃顿知识在线采访了柳传志,探讨联想的发展历程;他作为首位接管美国企业的中国CEO有怎样的感受;以及他和新的管理团队将如何重塑联想品牌等话题。

    以下是双方对话的文字编辑版。

    沃顿知识在线:谈谈联想早期的情况好吗?

    柳传志:我们在1984年11月创建了这家公司,最初有11个研究员,中科院计算所投资20万元人民币,这笔钱在当时相当于3万美元。刚开始,它就是一家在北京某单位正门接待室里办公的小公司。

    沃顿知识在线:当时你们面临哪些困难?

    柳传志:公司创立初期面临很多挑战。第一个就是,我们都是研究员,对于如何经营企业一窍不通!资金也是一个问题——那时,一部电脑约为1万美元,所以我们只买得起三台电脑。但是最大的挑战还是计划经济造成的。我们需要进口元部件,但政府不予配合。所以,我们只能从黑市上购买。这些困难和挑战不同于今天的企业家所面临的问题;得益于中国的市场经济,情况已经大为改观。不过,尽管存在种种挑战,我们还是非常成功的:我们与跨国品牌竞争,为中国企业树立了信心,为中国进入世界贸易组织铺平道路。

    沃顿知识在线:你是有史以来第一位接管美国企业的中国CEO。感觉如何?

    柳传志:这个消息在当时非常轰动。人们将这件事情比喻为“蛇吞象”。绝大部分人都不看好。他们认为我们很勇敢,但必将失败。我还记得,在并购行动后,我在一所中国商学院面对EMBA专业的一群学生发表演讲。我问他们,有多少人对于这次并购有信心?只有两个人举手。我看了看,发现这两人都是联想的员工。

    沃顿知识在线:为了将IBM的PC业务融入联想,你当时采取了哪些具体措施?

    柳传志:合并之前,我们设想了每种可能的风险。因此,当两家公司合并的时刻终于到来的时候,进行得非常顺利。我们首先希望将(笔记本电脑)品牌ThinkPad融入公司。第二步是吸收技术。第三,我们需要结合全球的资源:销售渠道、分销渠道和员工。

    沃顿知识在线:尽管您曾经计算过收购的风险,但在两家公司真正合并时,您遇到的最大挑战有哪些?

    柳传志:我们面临三个非常严重的风险。第一:并购后,客户还会购买公司新所有者的产品吗?第二:员工还会不会继续为新雇主工作?以及第三:中式和西式管理方式之间会不会发生冲突?

    沃顿知识在线:那么,是否出现过管理层面的冲突?来自不同文化的人们之间是不是很难建立信任?

    柳传志:我必须说,在一定程度上是有困难的。绝大部分问题存在于高级管理层。

    沃顿知识在线:为什么会这样?这与权力结构的校准方式有关吗?

    柳传志:在以前的管理模式下,每当需要做出重要决定时,CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议。管理层的其他成员只需要在最后投出赞成票即可。

    沃顿知识在线:也就是说他们的赞成票是预料之中的结果?

    柳传志:是的。他们不参与讨论,因此必须同意。

    沃顿知识在线:后来的企业文化变成什么样了?

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