强势品牌的必备因素——避免短视

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  • 发布时间:2017-1-22    文:

  • 品牌管理是一个动态持续的过程,需要不断的投入时间和资金。这个过程已远远超出了营销传播的范围,所以,董事会必须确保对其分配有专项预算。品牌化本质上来讲属于无形资产的范畴,其效果不会在短期内得到显现,因为客户忠诚度是需要花费时间积极扶植才能够确立起来的。

    许多企业越来越多地抱怨说金融市场只关注短期业绩,对于长期的价值创造战略却极少给予肯定。而这些说法是与经验证据互相矛盾的。

    麦肯锡的一项调查表明,未来业绩的期望值是股东收益的主要驱动力。纵观各个行业和各证交所的上市公司,未来两三年之后逾80%的企业市值将只能通过现金流的期望得到解释。这些期望都受制于对增长势头的判断和企业的长期盈利能力。一项针对消费品领先企业的股票价格进行的调查也表明未来的经济增长会占到股票总价值的54%。

    另一项麦肯锡公司对1984年到2004年间近500家公司所做的标准普尔指数调查也表明,与那些维持短期和长期业绩平衡较差的公司相比,维持平衡性更好的公司里,股东的平均总收益要高出9.4个百分点。全球其他调研公司和商业院校所作的类似研究也得出了同样的结论。

    此外,绩效最佳的公司在市场上存活的期限会更长久,这些公司的总裁任期一般都会超过三年,其股市行情也较少出现剧烈动荡。一些世界最强品牌如可口可乐,麦当劳和欧莱雅,及那些经典奢侈品品牌阿玛尼和LV,都已经存在了相当长的时间。这些品牌的生命周期要远远超过本企业总裁的任职期限。战略性的品牌领导力需要具备长远的发展眼光和跨越总裁任职期限的发展周期。致力于打造并维护强势品牌的企业必须牢记这一点,以避免总裁在董事会任职期间做出短视的决策行为。

    市值

    对于多数西方企业来说,它们大部分的无形资产都跟品牌价值息息相关。一份关于西方证交所上市公司的市值调查研究表明:企业价值在很大程度上都归功于强大的品牌及其产生的丰厚利润。

    在纽约证交所和纳斯达克上市的公司中,无形资产占其市值的50%到75%,其中多数都应归功为其品牌。全球500强企业的B/M值(市价与账面值比率)大概维持在3.5的比率,这表明500强企业中超过70%的市值都由无形资产构成。

    同样,英联邦最大企业的B/M值(市价与账面值比率)都平均维持在3的比率。把这些企业与亚洲证交所的任何一家企业进行对比后就会发现,亚洲企业中从品牌衍生出来的无形财务价值是微不足道或者说根本就是缺失的。

    亚洲高管需要具备异样的思维方式

    对于那些不遗余力打造品牌,期望历史性地走上更广阔的世界舞台的亚洲企业来说,仍然拥有绝佳的发展机遇。尽管目前的市场出现了动荡的格局,亚洲仍以较快的速度逐渐发展成为全球贸易中心。中国,印度和其他亚洲经济体渐趋成为全球新兴经济大国。这样一派经济繁荣的景象之下,亚洲企业主要还是依靠低成本进行竞争,它们尚未认识到向着价值链的高增值端迈进和提高股东价值所具备的巨大潜力。亚洲董事会的思维模式表现为短期内局限在销售和节约成本上面。

    亚洲董事会和企业领导者都严重倾向于关注企业的运营和财务业绩,却极少把品牌营销当作一个价值驱动力。他们大多数人还没有认识到品牌化是董事会的一项管理准则。

    撇开来自日本的品牌不说,全球目前只有不到10个品牌是来自亚洲。不过,对于通过强劲的品牌化发展势头与强势品牌创造和提高股东价值来说,亚洲依然拥有巨大的发展潜力。

    2020年之前,亚洲将呈现经济快速发展的格局,到时候,受益于品牌化发展的亚洲企业将享有比以往更多的发展机遇。而对股东价值和驱使品牌增值的品牌战略的日益重视也将扩大董事会的议事日程,成为亚太地区最为突出的价值驱动力之一。

    所以,要想从现有的机会中获利,亚洲董事会及亚洲品牌就必须接受重大的范式转换,才能发挥出他们的巨大潜力。它们可以向着价值链的高增值端迈进,通过品牌化塑造自身的竞争力,从而提高股东价值。

    因此,企业管理层必须保持短期目标和长期目标与品牌预期成果之间的协调发展,在维持发展战略和投资期均衡的基础上锐意进取,支持它们的发展。

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