创始人烙印

  • 三松正发生着什么

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  • 发布时间:2017-1-22    文:

  • 当企业的道路越来越清晰之后,创始人发现,企业的发展方向、气质特点、优劣势和自己的价值观、性格、个人经历等有着最直接的关联。越是不为人知的潜意识越是重要。

    “企业个人英雄主义的时代将宣告终结。根据全球新的发展趋势,企业家需要学会新的行为并且摒弃一些原来使他们成功的行为。”Hay(合益)集团东北亚区总裁陈玮先生在发布《领导力2030》报告时说。

    台下的企业家们,沉默地听着。这个问题使他们无法回避,却倍感艰难—改变企业,首先必须改变企业家自身。

    然而山雨已至。中国许多的企业家,或不适应世界经济环境的加剧变化,或正受困于企业转型、企业传承等重大问题。总之,中国企业家群体正陷入前所未有的集体迷思。“我是谁?”这一问,如洪钟之音,震撼着他们的内心。

    “我是谁”与企业战略

    对于“我是谁”这个问题,许多企业家并不敏感。

    然而,当企业的道路越来越清晰之后,他们发现,企业的发展方向、气质特点、优劣势,和自己的价值观、性格、个人经历、教育背景等有着最直接的关联。越是不为人知的潜意识,越是重要。

    以刘氏四兄弟中的刘永好和刘永行为例。虽为兄弟,两人却有着明显的区别。刘永好思维敏捷、擅长交际、善于整合各类社会资源。从前四兄弟一起创业时,刘永好便被推举当新闻发言人。而刘永行则思维缜密,擅长管理和组织研发,善于控制成本,为人极其低调。

    两个人的差异,导致两人均从养鹌鹑、做饲料起家,却最终做成完全不同的企业。刘永好领导的新希望集团专注农业领域,并将企业、政府、基金、银行、农村合作社、农民等各方力量整合,架构立体复杂。按他的话说,“新希望不是简单的饲料王、鸡王、猪王,而是全面的农业资金、技术、产品服务提供商。”而刘永行旗下的东方希望集团则渐渐从饲料业务向重工、化工领域转型。成了与新希望完全不同的一家公司。新希望集团的核心竞争力与刘永好一样,是资源整合能力。东方希望集团的核心竞争力则是成本管控及研发。

    又如眼下最火的两大互联网“红人”:奇虎360的董事长周鸿祎和凡客诚品的董事长陈年。周鸿性格刚硬,偏执,有些“混不吝”,因此才有了360旗下那些争议极大的业务。360的成长过程十分戏剧化。为了杀出重围,周鸿不惜与所有同行为敌推出免费杀毒软件,继而又进攻竞争对手,向腾讯叫板,与金山的CEO傅盛死磕,别人不敢干的事周鸿敢干,360也因此树立了“一家极其好斗、偏执、‘混不吝’的公司”的企业身份特征。

    凡客诚品的“人民时尚”概念,也唯有陈年这种穷过、饿过、睡过桥洞、被漠视过、文青过、暴富过、迷失过、回归过的人才能恰如其分地实现。陈年的内心中就有撕破所谓高端乃至奢侈品品牌面具,还原暴利真相的冲动。如同一个农民起义的指挥官,渴望颠覆地主老财统治特权的快感。

    再如枭雄黄光裕。国美能够树立起“中国家电连锁企业巨头”的身份特征,与此人霸气果决、精明过人、手段狠辣等特点密不可分。而国美与供应商焦灼的关系以及国美内部一言堂式的管理风格,根源也在于此。

    企业家在创业阶段,往往就缔造了企业的基因。而这种基因,直接作用于企业身份特征的形成。

    “我的进化”与企业转型

    成于斯,败亦于斯。当企业发生巨大变化,或者由于社会经济环境、行业环境改变,要求企业变化同时改变其身份特征时,企业家自身往往成为最大的瓶颈。

    辉煌一时的太子奶集团是怎么倒下的?其董事长李途纯一度把握住市场机遇,打响了太子奶品牌,但他在“我是谁”的问题上犯了糊涂。一味求大,追求皇帝般的荣耀,他斥资在各地建厂,成本过于铺张,连在北京的办公室也要求能俯瞰故宫。更重要的是,他沿袭了草莽创业期的经营模式和管理风格,未能让太子奶从草莽的创业型公司向现代企业转型。技术创新滞后、成本失控和不合理的经销商政策,最终导致太子奶资金链断裂,企业崩盘。

    近年来迫在眉睫的产业升级,对企业家来说考验更大。

    从2008年金融危机至今,珠三角、长三角的不少出口型企业一直在向内销转型。在国内市场上,也有不少企业进行品牌升级、产业升级。然而到目前为止转型成功者寥寥。在利润尚好时,企业家大多遵循熟悉、顺手的盈利模式,并未意识到自己与时代的脱节。新环境需要的战略设计能力、协作能力、国际视野以及对市场变化的敏感度等,很多人并不擅长。在大环境发生巨变时,他们成了裸泳者。即便是早早意识到了改变的必要性,但改变自己,“进化”自己之难,也常常让人感到力不从心。

    当然,不乏有企业能够成功转型。因为当一个企业在面临变革时,原本模糊的企业身份特征反而会渐渐变得清晰。企业家对自身和企业的思考也会格外多。如果企业家有足够的智慧,为企业找到合理的新身份特征,并摸索出实现的路径,成功几率就大。

    2010年国美事件是典型的反例。在黄光裕、陈晓的斗法中,陈晓最终失败,这也意味着国美没有在本质上实现家族化管理向公众公司的转型。黄光裕与陈晓在经营理念上有明显差异,前者倡导狼性文化,战略激进,管理风格是典型的“一言堂”。后者则倡导平等对待每个原始股东,能倾听团队意见,更倾向于靠团队和制度治理公司。在国美任总裁期间,陈晓企图改变国美的文化,并改变国美的企业身份特征,但他高估了自己的能量,低估了难度。

    陈晓败在他没有看透黄光裕。陈晓退出国美时曾说:“在国美工作了四年多,国美也像是我的孩子。”这句话正是陈晓失败的根源。黄光裕本就是家族观念极浓的潮汕人,又一手将国美做大,在黄光裕看来,国美只可能是他的孩子。无论是陈晓还是张大中,都只是暂时照看国美的保姆。因为在黄看来,陈晓要越权,想霸占主人的孩子。而张大中知道怎样做一个称职而低调的保姆。

    事后,有国美管理人员说:“我们还是喜欢当狼的感觉。”的确,当企业家能量过于强大并充分传导至企业,使得企业身份特征非常成熟、稳定时,职业经理人想改变这种身份特征是非常困难的。

    灌输与传承

    企业接班,也可能使企业身份特征发生改变。

    虽然企业家一般倾向于选择与自己性格、意见相似的接班人,但没有两个人意见是完全统一的,即便是父与子,也有明显的不同。中欧米其林领导力教授李秀娟说,她接触了许多企业家和他们的孩子,总体感觉是,上一代企业家多有江湖气息,毕竟闯荡过有经验。而新一代的优点是阳光、开朗、愿意沟通、思想开放,但是少了一点江湖气,比较娇嫩,大事小事都会跟你聊一聊,担当力有所欠缺。

    企业交班后,必然会由第一代人的经营管理风格向新一代的风格慢慢过渡。为使接班过程中企业身份特征保持清晰,在新一代领导人尚不够强大时,上一代领导人仍需担当企业的精神领袖。当然,如果企业正需要变革,那么企业身份特征也理应被改变。

    而中国的实际情况是,在很多企业里,老子的问题,在子女那一代仍得不到解决,反而由于子女的弱点,让企业变得更加危险。例如中国一家饮料企业,第一代企业家视野不够,接班的孩子仍存在这个问题,并和父亲一样主观、不太接受别人的意见,这就使得这家公司始终去不掉身上的“土气”,尤其在产品创新上难以迎合城市消费者的需求。

    马歇尔所说:“企业家是产业这个车轮的轴心,这个轴心承担着市场结构活动的全部负荷。”同样,企业家也承担着企业身份特征的绝大部分负荷。值得警惕的是,李秀娟认为,中国企业家眼下最缺乏的是自律和敬畏精神,这也或将伤害整个社会。

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