营销战略四句话

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  • 发布时间:2017-2-7    文:

  • 什么是企业的营销战略?

    简单讲就是三个圆的重叠。

    第一个圆是企业的激情梦想,我们称之为“想做的”。

    这一点不必过多解释。但在现实中,不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略,这显然过于草率。

    第二个圆是企业的先天基因,我们称之为“能做的”。

    企业成长和个人成长是一样的道理,先天基因不同导致擅长的地方不同,发展方向当然要有所区别。

    潘长江不应该硬要学打篮球,否则不但不容易成功,而且很容易被姚明们踩倒受伤。

    而姚明则不应该去学跳水,别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事,而姚明转体一周,就可能砸到观众席上了。

    国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略,盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。

    一说渠道为王就都去拼命建网络,一说品牌为王就都去拼命打广告,一说深度分销就都去搞市场下沉,搞得家家战略趋同,个个模式标准,大家都是一脑子浆糊,最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。

    这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。

    第三个圆是行业的发展趋势,我们称之为“可做的”。

    如果说前两个圆是从企业内部出发,这第三个圆就是从外部出发,考虑行业的走向和成长空间。

    上世纪90年代中期,BP机生产企业如日中天,但由于手机技术更新换代的影响,最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功,继续生存下来。

    这就是说,除了自己“想做的”、“能做的”,还要看未来环境允许不允许,可做不可做。

    营销战略要有前瞻性和提前量,这和人们炒股、炒楼是一个道理,当“傻子都赚钱”时你进入,就会发现“自己成了傻子”。

    综上所述,营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分,这部分很小,但这才真是企业所需要的,我们称之为“该做的”。

    那么,如何找到企业“该做的”的事情呢?

    笔者提出四种解读方式,权作一家之言。

    一、不可误读战术为战略

    战略与战术的最大区别,就是前者可以形成巨大合力。

    简单讲,就是在同一时间、同一空间上,聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量,打一场轰轰烈烈的歼灭仗。

    这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。

    “蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销,美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。

    举一个简单例子。

    假设战场上红方三个师,黑方一个师,双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜,但问题是红方把敌人全部歼灭掉,自己还会剩下几个师呢?

    关于这个问题,营销老总们的直观判断各有不同。

    有人说,还是三个师。这显然不对,古语说“杀人一万,自损三千”。不可能一点损失没有。

    有人说,剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题,根本没必要探讨。

    还有人说,剩下一个师,这就更不对了。你三个人打人家一个,最后你死的比别人还多,未免太窝囊了一些。

    说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了,属于思想政治工作做的好,更不在讨论之列。

    “蓝彻斯特平方原理”表明,应该还剩下2.8个师,换言之,红方仅损失0.2个师的兵力,就消灭了全部敌人。

    也就是说,部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方,得数为8,而8则近似等于2.8的平方。

    换一种情况,如果红方还是三个师,而黑方是六个师,红方采用每次打一个师的方法,不但可以消灭敌方六个师,而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。

    这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中,红军可以分而制之,击退10倍之敌?为什么淮海战役中,解放军可以用60万完胜80万,其中直接歼敌就达55万人?

    “伤其十指,不如断其一指”,这是毛军事思想中,集中优势兵力歼敌的成功体现。

    制订营销战略,必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时,其产生的效益将是以平方形式剧增的。

    现实中,我们发现许多企业的营销战略是发散的,形不成整合力。

    从架构上,产品、价格、渠道、促销,4P无内在联系,都要做好,都没做好;

    从手段上,公关、广告、促销、终端、渠道,各有一套思路,关联性不够高;

    从区域上,各大区之间缺少联动、各自为战,经验不能交流、队伍不能协同。

    用《亮剑》中李云龙的话讲,一个连一个连地上去送死,这叫“添油战术”,为兵家大忌。

    孙子兵法谋攻篇中,讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。

    如果对战略的认识,仅停留在简单的战术层面,不能形成战略合力,那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。

    二、没有调查就没有发言权

    这句话似乎不存在争议,因为毛主席他老人家早就说过。

    但许多人知道战略来自于调研,却不知背后有两层含义,一是要有规范的调研部门,二是要有正确的调研方法。

    毛主席打仗为何用兵如神?一个重要的原因是背后有军委三局。

    军委一局叶剑英,负责参谋和作战;

    军委二局曾希圣,负责情报和信息;

    军委三局彭雪枫,负责保卫和联络。

    没有这三个局,司令就成了光杆司令,失去眼睛和耳朵,胜利就会缺少保障。

    遵义会议之后,红军遭遇川军名将郭勋祺,当时共有敌人的两个精锐旅追击上来,但由于军委三局不在,我方错误地判断了敌人兵力。

    红一军团迎上去,想把敌人“蓝彻斯特”了,但差点被敌人“蓝彻斯特”了。

    关键时刻,朱老总亲自到一线指挥,但即使这样也未能全歼来敌,形成了不利的消耗战。

    此战不胜,使红军深刻意识到军委三局的价值。

    其后不久,在那场“北上”、“南下”之争中,张国焘分裂红军率部南下,并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。

    毛主席当机立断,连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话,就是问军委三局是否跟上来了,这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。

    在现实中我们经常看到,不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。

    有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事,在市场上看到什么,在酒席宴间听朋友说什么,自己就归纳出了战略构想。

    企业上了规模之后这样做就行不通了,一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白?

    而调研方法也同样重要。

    经常看到企业开探讨会时,老板总是愿意先“抛砖引玉”,“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……”

    这样的会议基本可以不开,因为一旦老板先说话,会议上马上会出现两种人。

    一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会,那么就利用给老板的观点打圆场,来进行“业务拍马”。

    老板指鹿为马,他就会想方设法配合,说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。

    另一种人,则认为老板“战无不胜、攻无不取”,对领导真心崇拜,既然老板想了,自己也就不用再费脑筋。

    我们发现,探讨会上领导一定要最后发言,多听少说、先听后说,学会基本的调研方法,这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人,坚定企业的错误决定。

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