隐形冠军的新路径

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  • 发布时间:2017-6-21    文:

  • 《中欧商业评论》(CBR):对于消费者来说,很多隐形冠军的产品往往并不起眼,它们深深隐藏在价值链的“后方”发挥着作用,因而人们通常在最终产品中无法辨认出它们的存在。然而目前,越来越多的制造商积极推进“要素品牌战略”,从幕后走向前台,你对这一趋势如何看待?长期看来,隐形冠军的队伍会明显萎缩吗?

    赫尔曼·西蒙(后称西蒙):对于那些用户无法直接看到、在最终产品中“消失不见”的产品,“要素品牌”确实是个令人感兴趣的策略,英特尔公司的微处理器和戈尔公司(Gore-Tex)用于户外服装的薄膜便是两个著名案例。然而,这个策略却不可被隐形冠军广泛采用。究其原因,首先在于最终产品生产商的抵制,例如汽车行业的巨头们不希望自己的汽车上出现显眼的配件商标;其次,大多数元件太微不足道,推行“要素品牌战略”收效甚微;再次,最终产品生产商即原始设备制造商通常对元件了如指掌,足以分辨好坏,而最终客户对此却并不在意。以汽车为例,汽车里有数不清的配件,最终消费者却漠不关心。我并不认为隐形冠军的数量会因为要素品牌现象的存在而显著减少。

    CBR:你的研究表明,大多数隐形冠军能够较好地应对经济萧条和经济危机。经过了前两年全球经济危机的洗礼,你所观察到的隐形冠军企业在发展路径上出现了怎样的新特点?

    西蒙:隐形冠军当然也不能免受经济萧条和经济危机的影响,但它们的全球化策略为其提供了分散风险的有效方法。最近的危机表明,世界各地的发展情况迥然不同。拥有均衡的全球投资组合的公司,尤其是在亚洲占据很强市场地位的公司,表现明显优于那些只注重区域发展的公司。事实证明,全球化是分散风险的有效手段。新兴市场顺应全球化的趋势高速增长,风险自动得以分散。全球领先的传动与控制专家博世力士乐(BoschRexroth)就是一个很好的证明。经济危机以前,该公司预测其在亚洲市场的收益会在2018~2020年左右超过欧洲。经济危机之后,该预测在2011或2012年就有望实现。隐形冠军的收益在全球的分配会日趋平衡,并逐渐摆脱对国内市场的依赖。

    CBR:隐形冠军的发展往往表现出明显的跳跃式轨迹。你认为这种规律主要和什么因素相关?所在行业的破坏性技术发展对此影响大吗?

    西蒙:隐形冠军企业不同于多元化经营的大型企业。大型企业多呈持续性发展,而对于隐形冠军企业来说,重大革新、进入新市场或一次新收购都可能意味着收入的大幅提高。同时,破坏性技术发展则可能会给隐形冠军带来严重风险。辉达(Reflecta)便是一个典型的例子。直至20世纪90年代,辉达一直是幻灯机市场的领军者。后来,电子投影仪取代了幻灯机,辉达却未能完成从光学机械幻灯机到电子投影仪的转变,从而在市场上销声匿迹。

    CBR:辉达的案例让我们知道,不善于应对破坏性创新的公司会遇到威胁。除此以外,还有哪些公司较好地应对了破坏性创新的挑战而成功转型?

    西蒙:另一个例子就是辉柏嘉(FaberCastell),这家公司曾是计算尺市场的龙头。如今的年轻人已不知道计算尺为何物,但直到20世纪70年代末,小学生们还人手一把。仅仅几年间,计算尺就被电子计算器挤出了市场,辉柏嘉却仍成功地存活了下来,这多亏了其书写用品在全球坚实的市场地位。通快(Trumpf)也是一个成功转型的案例,它曾是全球领先的生产商,专门生产机械金属切削机床,即所谓的步冲轮廓机。自20世纪80年代末起,机械切割设备开始为激光切割设备所取代,通快于是开始研发自己的激光设备。这不仅巩固了其市场领先地位,还使公司得以发展壮大,在接下来的20年中,公司资产增长至20亿欧元。如今,通快不仅销售机床,还把工业激光发展为一项独立的业务。

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