中国企业陷于坡顶困境

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  • 中国企业陷于坡顶困境

  • 发布时间:2017-6-21    文:

  • 2003~2007年间,中国GDP始终以高于9%的增长率高位运行,而PPI和CPI也不断创出新高。

    为了避免经济由过快转为过热,防止通货膨胀,国家采取了一系列通货紧缩的货币政策。

    2007年来先后15次上调存款准备金率,由2007年初的9%上调至17.5%。虽然进入2008年第三季度以来,央行两次下调了存款准备金率,但是工行、中行、建行、交行和邮政储蓄银行的存款准备金率依然高达17%,其他商业银行的存款准备金率为16%。

    这些从紧的货币政策会给中国经济以及中国经济体制下的企业带来什么样的影响呢?在这种经济环境下,中国企业,尤其是中国的中小企业该如何应对呢?

    一、处于全球危机下的中国企业

    我国政府实施紧缩的货币政策以来,各个行业面临着一次更加彻底的洗牌。我国的企业,尤其是中小型企业面临着空前的危机。生存还是毁灭,这个问题的选择恰恰是我国企业所无法逾越的鸿沟。

    2008年上半年,我国累计贸易顺差下降了11.8%,净减少132.1亿美元,最终导致我国沿海外贸加工中小企业濒临倒闭。国家发改委中小企业司有关负责人称,全国2008年上半年有6.7万家中小企业倒闭。作为劳动密集型产业代表的纺织行业,中小企业倒闭超过1万家,有2/3的纺织企业面临重整,导致超过2000万名工人被解聘。

    “在当前的经济形势下,中小企业面临诸多困难,最大的困难是成本不断上升而需求又在缓慢下降,或者说需求的增速在下降”,高盛中国区首席经济学家梁红表示。这是最近一段时间以来业界的基本共识。自2007年以来,我国货币的升值区间已经打开,而上升通道仍在持续中,这使得我国的原材料成本上升和出口渠道受制的状况表现得极为明显。为了控制通胀压力,央行采取了回收流动性的货币手段,进而导致国内消费形式不明朗,企业普遍出现融资难,这在中小企业群中表现尤为严重。

    对于当前中小企业面临的困境,我国中小企业协会会长李子彬用“三九天”来形容:“今年下半年和明年上半年是冬季里三九天,度过这个‘三九天’,春天才能到来。”

    中小企业都存在融资难的问题,全国政协副主席白立忱认为,应该加快多层次金融体系的建设,尽快推出创业板,进一步推行金融体制改革,扩大商业银行对中小企业的支持力度,尤其要发展针对中小企业的中小型商业银行。

    不少深处困境的企业都希望寄托在政府身上,希望依靠政府政策的转变来帮助自己渡过难关。不过,寄希望于政府政策或者出口退税政策改变目前困境是很不现实的,对于企业来说,最重要的是要实现转型,提高管理水平。中小企业有一些是家族式的管理方式,随意性很大,造成管理混乱,特别是在成本管理、财务管理、质量管理等基础性管理方面都不到位,因此必须要规范化。

    二、中国企业遭遇五大坡顶困境

    所谓坡顶困境,是指企业发展到一定阶段或高度后开始出现发展缓慢或停滞不前甚至下滑的状态或现象。在紧缩经济形势下,我国企业遭遇的坡顶困境主要体现为五种形式:商业模式坡顶困境、品牌成长坡顶困境、专业化坡顶困境、多元化坡顶困境以及国际化坡顶困境。

    1.商业模式坡顶困境

    在商业模式坡顶困境中涉及的关键因素是竞争模式。而竞争模式又涉及竞争形态及由此带来的竞争效率。

    成本优势存在与否是竞争形态的核心表现,涉及规模成本与成本高低等状态。过去,我国企业的竞争力主要来自于低成本,但从2004年开始转向高成本时期,企业的成本优势在不断丧失。清华大学中国经济研究中心常务副主任魏杰说:“估计到2010年,我国企业竞争不可能再靠成本优势,因此未来我国企业将从成本优势转向技术优势。”

    2.专业化坡顶困境

    专业化发展道路的重要特点是一业为主,集中资源长期经营,由此培育出自己的核心竞争力机制,并形成和获取相应的市场竞争优势和市场占有份额。

    但在现实中,不少企业又常陷入专业化发展的困惑中,因为当企业发展到一定阶段后,在所属行业和领域,无论是产能规模还是市场占有率都位居前列,但却难以满足企业家让自己的企业上更大规模的愿望。其中有两大关键点:难以击败和淘汰其他主要竞争对手而在业内形成寡头垄断,让企业经营上升到自己期望的规模;与行业集群对手的竞争力差距难以拉得太大,导致利润率难以满足企业获得更大发展的需要。因此,企业陷入进退两难的坡顶困境中。

    3.品牌成长坡顶困境

    品牌发展有个完整的生命周期,包括创立、成长、壮大到衰落。但从我国企业的品牌发展来看,很多企业都在成长阶段就出现发展瓶颈,即遭遇坡顶困境。从现实情况来看,10亿元规模成为很多企业能否壮大的关键节点。其中一个重要原因是,企业发展到此规模后很多因素都要作出相应的调整,否则就会停滞不前甚至直接衰落,品牌在市场上走过一个兴奋期后便进入老化状态。为此,企业可以通过赋予其新的内涵并改变营销策略来激活和重塑品牌。

    4.多元化坡顶困境

    在具备一定规模的我国企业中,目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因:一是我国市场目前还没有发展到全面充分竞争阶段,在很多领域进入门槛和风险都很有限,市场机会还很多;二是企业家们有种普遍心理,即业务“东方不亮西方亮”,这样有利于企业降低整体生存与发展风险。但在多元化经营“看上去很美”的同时,不少企业也陷入了其所带来的坡顶困境中,甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为我国企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势的情况下介入多元化经营的,且对多元化战略要素的驾驭并不娴熟;各业务间关联度差,且业务组合结构不合理;在内部管理能力薄弱的企业,多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散,造成各项业务规模不大和竞争地位不高、核心业务难以助推新兴业务竞争能力和赢利水平的提高等。

    5.国际化坡顶困境

    我国企业国际化是大势所趋,尤其自2001年我国加入WTO后,我国企业的国际化进程进一步加速。但目前大部分企业包括一些国内一流企业的国际化之路都走得困难重重,不由自主地陷入了坡顶困境中。

    其中关键原因是我国企业在国际化战略上深陷在了三大迷思中:一是路线难题,是采用“先难后易”还是“先易后难”路线,即先开拓发达国家市场还是发展中国家市场?其实主要应视企业自身竞争实力而定;二是国际化人才难题,是自己培养还是空降?我国企业的普遍矛盾心理是,自己培养则一时难以担当重任,而空降又不放心;三是并购难题,是并购资产型的还是负债型的?我国企业有些盲目,甚至不顾及自己是否有能力消化。因此,要分清对象,做好评估,选择好方式和时机,并注重文化融合及风险防范,以避免掉入陷阱。

    实证案例——格兰仕:试图走出坡顶困境

    格兰仕是遭受商业模式坡顶困境的典型企业。在微波炉市场,格兰仕的产销量和市场占有率都是业内第一,具备规模和成本优势,进而形成价格优势。由此凭借“价格屠刀”所向披靡,依靠总成本领先战略且只用五年时间就成为行业巨头。现在面临的发展瓶颈是有规模但回报率不足。格兰仕究竟怎样才能既保持现有的竞争优势又能得到更多实惠?外界一直难以给出答案,格兰仕自己却在不断探索,试图从“大家电”切入,以点亮新的希望。

    由“价格屠户”向“品牌先锋”转变

    20世纪90年代,格兰仕自创“世界生产车间”模式,奉行“贴牌”战略和苦行僧式的低成本扩张模式,专注于自己擅长的生产环节,舍弃自己无力顾及的研发、营销环节,迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造大王。然而,在格兰仕“价值摧毁理论”的引领下,虽然将竞争对手逐出了我国市场,但格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。在这种情况下,格兰仕不得不谋求商业模式的转变。提价是这种转变的一个重要表征,这也成为其打造品牌的一个标志。2007年,格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布,将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”到“百年企业,世界品牌”的过渡期。

    由大力整合装备向推行“人才航母计划”转变

    1998年,格兰仕将自己定位于“世界工厂”、“全球制造中心”,提出从竞争走向竞合的理论。格兰仕因此与250多家跨国公司携手,整合了大量优秀的装备和技术,依靠我国市场廉价劳动力等优势,将生产成本控制到最低。但在2008年,市场形势发生了翻天覆地的变化,原材料上涨,渠道商不断侵蚀制造商利润;LG等跨国公司已将生产线搬到了我国,他们的人力成本已经与格兰仕无异,正不断侵蚀格兰仕的市场。资料显示,在上海、北京等一线城市,LG已经逼近格兰仕,双方共同占据微波炉市场60%左右的份额,美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。

    为此,格兰仕集团提出了“人才航母计划”,此计划目的在于招揽营销、管理及技术骨干型中高级人才,计划不仅仅限于内地,格兰仕集团常务副总裁俞尧昌曾表示:“有经验的台湾人才和港澳人才也是招聘对象。”正是这个计划,将志高商用空调总经理潘亚平等行业精英归于格兰仕旗下。

    不过,在试图走出坡顶困境、推行一系列新战略的同时,格兰仕集团也明显地感觉到了转变的阵痛,遭遇到了突围的困惑。2008年以来,格兰仕集团在空调市场仍不免频出惯用的招数应付危机,从而给外界落下口实。或许,这就是企业要走向进一步成功所必须付出的代价吧!

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